Espíritu Emprendedor TES 2018, Vol 2, No. 4, octubre a diciembre 62-83  
Artículo Científico  
DOI: https://doi.org/10.33970/eetes.v2.n4.2018.122  
Indexada Latindex ISSN 2602-8093  
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El Trabajo Directivo y el ciclo de vida de las empresas familiares Pymes de la ciudad de  
Machala – Ecuador  
Ing. Jorge Manuel Coca Benítez  
Universidad de Guayaquil, Instituto Superior Técnico Mediform. Ecuador  
Autor para la correspondencia: jorge.cocabe@ug.edu.ec  
directordecarreramf@itsmediform.edu.ec  
CPA. Dolores del Rocío Ortiz Guevara.  
Universidad de Guayaquil . Ecuador  
Autor para la correspondencia: dolores.ortizgue@ug.edu.ec, doortizgu@uide.edu.ec  
Eco. Gonzalo Narváez Cumbicos.  
Universidad de Guayaquil, Instituto Superior Técnico Mediform. Ecuador  
Autor para la correspondencia: Jose.narvaezc@ug.edu.ec  
Fecha de recepción: 5 de agosto de 2018 / Fecha de aceptación: 20 de octubre de 2018  
Resumen  
El presente trabajo de investigación centró su estudio y análisis en el coyuntural proceso que se vive  
entre la sucesión de los Directivos (familiares), y el ciclo de vida de las pymes familiares de la ciudad de  
Machala - Ecuador, específicamente en el sector bananero por ser uno de los más importantes del país.  
Este estudio se realizó como una respuesta a aquella interrogante que se encuentra presenta siempre en el  
mercado de cuan duradera puede ser una empresa familiar una vez que enfrenta un cambio generacional a  
partir de la salida del fundador. Primeramente se realizó una vasta explicación teórica acerca de los  
diferentes modelos de empresas familiares adaptables a la sucesión de los Directivos y al ciclo de vida,  
posteriormente se hizo referencia del estudio realizado y finalmente se planteó una propuesta de un plan  
de sucesión adaptable a una pyme bananera. El método de investigación utilizado es de razonamiento  
cualitativo y la metodología será con un diseño descriptivo y correlacional a través de la recolección de  
información cuantitativa y cualitativa y su nivel de relación entre variables. Por último, se concluye que  
existe una dependencia del ciclo de vida con respecto al relevo generacional de los Directivos que  
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realizan las pymes familiares del sector bananero de la ciudad de Machala, por tal razón se debe contar  
con las herramientas adecuadas e importantes tales como el plan de sucesión, entre otros.  
Palabras clave: Empresas familiares, ciclo de vida, relevo generacional directivos, plan de  
sucesión, protocolo familiar.  
Abstract  
This research work focuses its study and analysis on the current process that exists between the  
succession of Directors (family members), and the life cycle of family SMEs in the city of Machala -  
Ecuador, specifically in the banana sector. Be one of the most important in the country. This study is  
carried out as a response to the question that is always present in the market of how durable a family  
business can be once it faces a generational change after the departure of the founder. First a vast  
theoretical explanation was made about the different models of family businesses adaptable to the  
succession of executives and to the life cycle, later reference will be made about the study and finally a  
proposal of a succession plan adaptable to a banana SME. The research method used is of qualitative  
reasoning and the methodology will be with a descriptive and correlational design through the collection  
of quantitative and qualitative information and its level of relationship between variables. Finally, it is  
concluded that there is a dependency of the life cycle with respect to the generational change of the  
Executives that the family SMEs of the banana sector of the city of Machala carry out, for this reason it is  
necessary to have the appropriate and important tools such as the plan of succession, among others.  
Key words: Family businesses, life cycle, generational change managers, succession plan, family  
protocol  
Introducción  
Una de las principales características de las empresas familiares es el deseo de sus Directivos -  
fundadores y sucesores de que la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en manos de la  
familia (Amat, 2004). Sin embargo, se considera que la sucesión de quienes ostentan el poder de dirigir es  
uno de los puntos más críticos en la vida de todas las empresas, tanto si éstas son familiares como si no lo  
son. Uno de los principales retos a los que se enfrenta la empresa familiar, y particularmente el  
empresario o directivo, es la transición generacional, que se concreta en el relevo al frente de la  
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organización y en la sucesión de patrimonio empresarial, en definitiva en su proceso sucesorio (Tápies,  
2
009). Importantes autores como Amat, Martínez, Belausteguigoitia, después de varias investigaciones  
identifican a la sucesión como un proceso crucial dentro de las organizaciones, por lo que se hace  
referencia al mismo como la institucionalización del carisma y lo consideran como uno de los grandes  
desafíos del liderazgo por el riesgo al que se expone la empresa y la posibilidad de sucumbir.  
Todo proceso de sucesión trae consigo un momento crítico dentro de la empresa familiar, ya que la  
puede exponer a dos cosas: una expansión y crecimiento económico liderado por el nuevo directivo de la  
organización que trae consigo nuevas ideas y propuestas y por otro, la inexperiencia o inadecuada  
preparación del proceso sucesorio, que ocasiona el fracaso y posterior muerte de la empresa, volviéndola  
menos competitiva, hasta el nivel de extinguirla del mercado (Meira & Carvalhal, 2013).  
Siempre que una empresa familiar atraviesa por un proceso de sucesión, se encuentra en una de sus  
etapas más críticas (Domínguez, 2014), ya que tanto la organización como la estructura del gobierno se  
transforman. Se debe considerar a la planificación estratégica como un aspecto crucial que cambie los  
procesos convencionales y los transforme en un modelo de supervivencia, en donde se definan objetivos  
que aseguren la continuidad de la empresa en manos de la familia y que a su vez permita a la empresa  
familiar desempeñarse con altos estándares de calidad, competitividad y excelencia (Tápies, 2007).  
Peña, Villagómez, Uribe, & Matilde (2006) aseguran que las empresas familiares en el Ecuador  
tienen una alta tasa de mortalidad (comportamiento repetitivo en el mundo), la misma que se produce  
principalmente cuando se da el cambio generacional o también conocido como relevo de generaciones, en  
donde se presentan las siguientes estadísticas: 30% de empresas familiares pasan a la segunda generación,  
un 15% alcanza perdurar a la tercera generación y únicamente un 4% llega a la cuarta generación.  
Finalmente, un estudio realizado por la CEPAL (2015) ratifica la alta tasa de mortalidad con la que  
cuentan las empresas familiares en su ciclo de vida, la misma que está entre el 60% y 80% durante los  
tres primeros años de funcionamiento, esto no solamente se da por los continuos ataques del mercado y  
las tecnologías, sino que muchas de estas empresas familiares pierden su ventaja competitiva durante el  
relevo generacional, o cuando la compañía llega a una etapa de mayor profesionalización, donde muchas  
veces el cambio del padre fundador es necesario.  
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Fundamentos Teóricos  
Los modelos utilizados para el desarrollo de la presente investigación son:  
Figura 1 Modelo evolutivo tridimensional de la empresa familiar  
Eje de la  
empresa  
Madurez  
Expansión/  
formalización  
Familia joven de  
negocios  
Ingreso en  
el negocio  
Trabajo  
conjunto  
Cesión de la  
batuta  
Arranque  
Eje de la familia  
Eje de la  
propiedad  
Propietario  
controlador  
Sociedad de  
hermanos  
Consorcio de  
primos  
Fuente: Elaboración de los autores con base en (Davis & Tagiuri, 1991)  
Dimensión evolutiva de la familia  
Familia joven de negocios: Cuando la empresa está en su fase inicial los directivos miembros de la  
familia están muy motivados con el trabajo de la empresa, satisfechos con la remuneración que perciben y  
tienen buenas intenciones, se preocupan por lo que pasa día a día en la empresa, e incluso saben el nivel  
de sacrificio que tiene que existir por parte de cada uno de ellos para que la empresa pueda subsistir; pero  
en la etapa de expansión y crecimiento, cuando las fuentes de ingresos son mayores y la oportunidad de  
poder obtener un beneficio se incrementa, es cuando pueden existir los problemas.  
Ingreso en el negocio: Una vez que los directivos de la familia ingresa al negocio debería tener  
claro el panorama de conflictos tanto financieros como familiares que pueden presentarse, ya que de  
acuerdo a Iglesias, Guerrero, & Iglesias (2017) los conflictos del diario vivir hacen del inicio de la  
actividad económica una “tortura” cuando se crean enfrentamientos que debilitan los vínculos familiares  
y empresariales y la tarea de continuidad hacia las siguientes generaciones se vuelve cada vez más difícil.  
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Trabajo conjunto: Es uno de los desafíos más grandes en lo que tiene que ver con el aspecto del  
cambio generacional, ya que la divergencia de criterios, visiones y prioridades es tal, que resulta  
sumamente complicado el trabajo conjunto compenetrado, que deje de lado los intereses personales y  
asuma el bienestar de la empresa como una prioridad.  
Cesión de la batuta: Si la empresa familiar quiere sobrevivir, y cambiar con éxito a la siguiente  
generación, ha de planificar la sucesión y ha de organizar y regular las relaciones de la familia-empresa,  
ya que la falta de la misma es la que ocasiona grandes problemas (Iglesias, Guerrero, & Iglesias, 2017),  
separando ambos ámbitos de actuación (familia y empresa), a fin de que el uno no interfiera con el otro de  
manera negativa. Una vez que la empresa ha hecho el reconocimiento de sus actores y naturaleza y ha  
diagnosticado el potencial de sus posibles sucesores, entra en la etapa de planificación de la sucesión.  
Dimensión evolutiva de la empresa  
Arranque: El espíritu emprendedor es uno de los principales factores que da origen y, a la vez,  
explica el crecimiento de las empresas familiares. El ánimo de emprender de las siguientes generaciones  
es clave para lograr la continuidad del negocio. En comparación con una empresa no familiar, las  
empresas familiares deben mostrar mayor nivel de dinamismo y crecimiento, si es que desean que la  
riqueza alcance a los miembros <directivos> de la siguiente generación (Belausteguigoitia, 2011).  
Los Directivos sean estos, fundador y sucesor de una empresa familiar son empresarios y a su vez  
emprendedores. Un empresario es alguien que organiza, controla y asume los riesgos de una empresa, un  
emprendedor se refiere a la capacidad de renovar.  
Expansión, crecimiento y formalización: Una de las decisiones más críticas, complejas y de mayor  
valor estratégico en este tipo de empresas es la decisión de profesionalizar la gestión de la compañía, la  
cual ocurre en la mayoría de los casos en empresas de segunda generación, y muchas veces en conjunto  
con decisiones asociadas a la sucesión, la cual, entre muchas otras ventajas, profesionalizar la empresa  
permite es un paso decisivo para poder manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas tanto  
de la empresa como de la familia. Este proceso de análisis suele desensibilizar a la empresa, una ventaja  
significativamente importante para la mayoría de las firmas familiares, ya que los procesos de gestión son  
la mayor falencia de la empresas familiares resultaría apropiado afirmar que la profesionalización de la  
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organización es la herramienta más adecuada para disminuir los índices de fracaso corporativo que  
enfrentan este tipo de compañías actualmente (Urrea, 2003).  
Madurez: Según Corona (2005) el éxito del proyecto empresarial modifica la estructura  
familiar, es decir, las interacciones propias y características de un grupo familiar representadas a  
través de códigos de reglas, valores, tradiciones, etc. Que le permite desarrollar su función,  
adaptándose a los diferentes procesos de cambio que con el paso del tiempo surgen en el  
interior del grupo familiar - fases del ciclo vital -, y en medio social externo - transformaciones  
sociales -, sin perder su identidad como grupo familiar.  
Dimensión evolutiva de la propiedad  
Propietario controlador: Esta etapa se caracteriza por la confusión que se produce entre la gestión y  
la propiedad; las principales preocupaciones de los accionistas o Directivos son la protección del  
conyugue en caso de muerte del fundador, la herencia y todo lo relacionado con la sucesión y liderazgo;  
en esta etapa se suele producir la superposición entre los intereses familiares y empresariales; no suele ser  
muy necesaria la organización familiar formal, ya que la comunicación se produce de forma automática  
(Maseda, Arosa, & Iturralde, 2017)  
Sociedad de hermanos Directivos: En la segunda etapa el accionariado adopta la forma de sociedad  
de hermanos, en la que la mayor preocupación es de mantener el trabajo en equipo y la armonía familiar;  
en esta etapa ya se comienza a diferenciar los intereses familiares de los empresariales; es en esta fase es  
cuando se debe establecer los procesos para formalizar los sistemas de dirección y de gobiernos futuros  
(Maseda, Arosa, & Iturralde, 2017). No siempre los hermanos son los continuadores de la empresa  
familiar, pues hay ocasiones en que esta ha nacido a partir de la visión emprendedora de hermanos.  
Consorcio de primos u otros directivos: Cuando un consorcio de primos crece demasiado, una o  
más ramas de la familia pueden decidir vender sus acciones a una sola rama, y la empresa puede terminar  
convirtiéndose en una sociedad de hermanos (Lansberg, 2000). En la tercera etapa, consorcio de primos o  
dinastía familiar, el reparto de la propiedad es complejo, lo que provoca la aparición de diferentes tipos de  
accionistas pertenecientes a la familia, creando un ambiente repleto de tensiones (Maseda, Arosa, &  
Iturralde, 2017). El consorcio de primos que suele comenzar con primos en primer grado y luego  
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extenderse hacia primos de segundo grado o más grados, es normalmente la forma más avanzada de  
propiedad; son empresas muy diferentes de las sociedades de hermanos y de las controladas por un dueño  
(Martínez, 2010).  
Figura 2 Modelo del ciclo de vida de las empresas familiares  
ETAPA 1  
ETAPA 2  
ETAPA 3  
ETAPA 4  
Crisis de????  
Retiro del  
fundador:  
Crisis de poder  
Crecimiento por GOBIERNO  
CORPORATIVO PROFESIONAL  
Crisis por ingreso de hijos  
Diferencia visión Padre-Hijo  
Crecimiento por el aporte emprendedor de  
los hijos GOBIERNO FAMILIAR  
Monto de  
venta  
Crisis por  
falta de  
delegación  
Crecimiento por liderazgo del  
fundador  
Etapa del fundador  
Tiempo  
Edadde la organización  
Fuente: Elaboración de los autores con base en (Dodero, 2017)  
Etapa 1: Etapa del fundador y primera crisis por falta de delegación  
Todas las decisiones que ha tomado el fundador han permitido que el negocio crezca y sea próspero  
y en este punto el propietario no puede continuar abarcando con todas las funciones como lo venía  
realizando normalmente, es decir era él mismo el que cobraba, vendía, facturaba, producía, etc. La  
principal crisis en esta etapa se da en aspectos de productividad, comerciales o de cobranzas (por  
mencionar áreas prioritarias), sin embargo afecta directamente a todas las áreas que se encuentran a cargo  
del propietario, ya que no se da abasto para hacerlo todo de una manera adecuada (Beltrán, Selem, &  
Argüelles, 2014).  
Etapa 2: Crecimiento por el liderazgo del fundador y segunda crisis por ingreso de los hijos.  
Una vez que el fundador ha continuado cosechando éxitos con su organización, se asume que se  
encuentra alrededor de los 50 años, tiene el pleno conocimiento empírico de todo lo que el mercado  
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demanda de su organización, así como de las cosas en las cuales es prioritario realizar inversiones,  
cambios o remodelaciones (Iturrioz & Aragón, 2014). Esta es la etapa en la que los hijos empiezan a  
formar parte del negocio, llegan a trabajar con ideas nuevas y planteamientos diferentes, que en un inicio  
resultan muy entusiastas, pero con el paso del tiempo no dejan de generar problemas las diferencias  
(Arenas & Rico, 2014).  
Etapa 3: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos y tercera crisis por fallecimiento  
o retiro) del fundador y crisis de poder entre los hermanos  
(
En esta etapa los hijos realizan cambios sustanciales, invierten en tecnología, cambian los procesos  
productivos, implementan nuevos sistemas informáticos, contratan expertos o asesores externos, entre  
otras cosas, que llevan a la profesionalización de la empresa y muchas veces al desarrollo de nuevas  
líneas de negocio. La crisis en esta etapa se da cuando el padre o la madre fundador (a) muere, en algunos  
casos dicha situación ya ha sido planificada con anterioridad y tanto la propiedad como el manejo de la  
misma ya se encuentra en marcha, pero en otros casos no ha sido así, por lo que la sucesión suele ser  
difícil e incómoda entre los hijos, ya que genera mucha incertidumbre acerca de la dirección de la  
empresa y de cómo los hermanos se pondrán de acuerdo para manejarla.  
Etapa 4: Crecimiento por gobierno corporativo profesional y cuarta crisis por conflicto de  
poderes entre accionistas familiares, directorio y gerencia general.  
Esta etapa se caracteriza por la cantidad de personas que se encuentran de por medio para continuar  
con la dirección de la empresa, ya que el poder que antes se encontraba concentrado en una sola persona  
(fundador), ahora lo comparten hermanos, primos, etc. (González, 2010). Si la empresa ha crecido lo  
suficiente se presentará el desafío de tener nuevas competencias directivas para afrontar la  
internacionalización, los cambios que exigen la globalización o el manejo de cualquier organización a ese  
nivel (Palomo, 2005). Por tal motivo es indispensable no descuidar la calidad del gobierno corporativo,  
así como de las estructuras dinámicas de gobierno profesional que agreguen valor a la empresa familiar.  
Materiales y Métodos  
Método  
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El presente trabajo utiliza una metodología de diseño descriptiva y correlacional a través de la  
recolección de información cuantitativa y cualitativa y su nivel de relación entre variables. Adicional se  
utilizarán fuentes secundarias para un mejor análisis del estudio. El uso de información de fuentes de  
entidades públicas como privadas será fundamental para el presente estudio, así como la guía de muchos  
recursos bibliográficos.  
Para la consecución del primer objetivo se realiza búsqueda bibliográfica, ya que mediante la  
lectura de libros, revistas y páginas webs que proveen de información relativa a las pymes y las empresas  
familiares, sus situaciones actuales, estadísticas y las perspectivas de diversos expertos en la materia,  
permitirá fundamentar el estudio bibliográfico de la investigación. Así mismo para poder analizar la  
situación actual de las pymes familiares del sector bananero de la ciudad de Machala, en lo que respecta a  
sus procesos de sucesión, se necesita conocer cómo se encuentra este sector en particular, para lo cual se  
realizarán encuestas a los propietarios de pequeñas y medianas industrias de la ciudad de Machala, ya que  
ellos son la fuente principal de recolección de información primaria para aclarar cómo perciben el ciclo  
de vida de sus empresas, así como sus procesos de relevo generacional.  
Una vez hecho lo anterior se realizan entrevistas a profundidad a expertos Directivos en el área de  
empresas familiares y de comercio en general de las pymes, dichas entrevistas contarán con preguntas de  
tipo abiertas y cerradas, ya que mediante este técnica se podrá conocer las perspectivas profesionales que  
tienen los propietarios y sus sucesores acerca de este tipo de procesos. Esta técnica permite conocer con  
mayor profundidad resultados de tipo cualitativo que servirán para tener una mejor calidad de  
investigación.  
Por otro lado la presente investigación utiliza un método de investigación de razonamiento  
cualitativo, de esta manera primero se define una teoría como línea investigativa, posteriormente se  
plantea una hipótesis con base a los antecedentes especificados, para así poder realizar un proceso de  
observación y trabajo de campo mediante la aplicación de encuestas y entrevistas a los individuos que  
intervienen en el sector de interés, para finalmente confirmar o rechazar la hipótesis planteada al inicio de  
la investigación.  
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Las fuentes a utilizar son de tipo primaria y secundaria, en donde se emplearán datos estadísticos de  
entidades públicas como privadas, así también la información encontrada en libros de textos del área de  
empresas familiares y de manejo de pymes. En lo que respecta a las técnicas de recolección de  
información se puede mencionar a: la encuesta y la entrevista como fuentes primarias.  
El tipo de encuesta es de tipo exploratoria, mediante la cual se puede realizar una mejor  
formulación del estudio, así como tener la primera aproximación de las variables claves objeto de la  
investigación. Las encuestas son realizadas a los empresarios propietarios de pequeñas o medianas  
empresas en la ciudad de Machala del sector bananero, las mismas que se llevan a cabo por medio de la  
resolución de un cuestionario de no más de 14 preguntas, en las cuales se pretende conocer con mayor  
certeza la situación actual de las pymes familiares con respecto al relevo generacional.  
El tipo de entrevista a utilizar es de tipo individual, la cual se efectúa con un solo entrevistado y su  
contenido dependerá de la línea de investigación definida, mediante este tipo de técnica se puede  
establecer con mayor rapidez una buena relación con el entrevistado.  
La entrevista se realiza a propietarios de pymes y sus sucesores en la ciudad de Machala, los cuales  
con sus conocimientos en el sector, pueden aportar con diversos puntos de vista acerca de sus  
experiencias pasadas, así como de las nuevas posibilidades que podrían considerar.  
El cálculo de la muestra se realiza tomando como soporte la base de empresas pymes de la  
Superintendencia de Compañías del sector bananero de la ciudad de Machala, lo cual arrojó un total de  
1
03 empresas, de las cuales 67 son familiares quedando un diferencia de 36 no familiares. Al realizar el  
cálculo de la muestra para población finita se obtuvo que la cantidad de empresas a encuestar es de 58  
pymes familiares del sector bananero de Machala, la fecha de corte en la que obtuvimos la información  
fue el 12 de abril del 2018.  
La fórmula de la muestra de población finita es la siguiente:  
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La presente investigación pretende conocer con exactitud la cantidad de empresas pymes familiares  
de la ciudad de Machala que sobreviven durante el proceso de relevo generacional por parte de  
fundadores y Directivos propietarios y definir la etapa del ciclo de vida en la que se encontraban durante  
el proceso de sucesión, para posteriormente concientizar a los propietarios de estas empresas a tener  
planes formales, con protocolos familiares para sus procesos de sucesión.  
Resultados  
A continuación se muestran los principales resultados obtenidos después de la investigación  
realizada.  
Encuestas  
Tabla 1  
Aspectos de estudio Análisis de resultados obtenidos  
El tiempo promedio más representativo en el mercado de las pymes encuestadas e  
de 16 a 24 años, lo cual denota una importante trayectoria y permanencia en el  
sector, así como un tiempo lo respectivamente considerable como para tener al  
Tiempo de constitució mando al menos a dos generaciones, estas representan el 36% de las empresas  
encuestadas, sin embargo un 10% se encuentra encasillada dentro del grupo de 6  
1
5 años, las cuales son empresas jóvenes que se encuentran incursionando en el  
mercado.  
En su gran mayoría las empresas encuestadas pertenecen al grupo de las  
productoras y comercializadoras, ya que principalmente son las empresas que  
abastecen a todo el sector con el producto. Se podría mencionar que en ambos  
tipos de compañías el ingreso se da con mayor facilidad porque no hay o son muy  
pocos los aspectos diferenciadores entre sí.  
Tipo de empresa  
Generación actual  
La gran mayoría de empresas se encuentran entre la generación del padre  
fundador, donde la cabeza de la familia sigue al mando de la empresa también, sin  
embargo son muchos los casos en los cuales la transición ya empezó y en otros  
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casos ya se cristalizó y los hijos directivos ahora del fundador son los que se  
encuentran al mando de las operaciones de la empresa.  
Muchas veces existe la concepción de que el fundador se encuentra realizando  
simultáneamente el trabajo de varias áreas de la compañía, ya que es la segunda  
opción con mayor ponderación dentro de las encuestas. Por otro lado, normalmen  
los fundadores se encuentran bastante enfocados en el área de la producción ya qu  
desde el momento que empezaron el negocio vieron en la producción agrícola una  
fortaleza ya sea por su alto nivel de conocimiento en el campo o por ser una  
tradición familiar.  
Área de trabajo del  
fundador  
Como se puede apreciar, es significativamente alto el porcentaje de la cantidad de  
hermanos que se encuentran laborando dentro de la organización, aunque todos  
ellos pertenecen a una misma generación, es importante destacar que esta etapa es  
Hermanos trabajando una de las más conflictivas (el primer cambio generacional) por la diferencia de  
en la empresa  
criterios permanente frente a la gestión del fundador, sin embargo alrededor de un  
8 y 19% se encuentran laboran gran parte de los hermanos dentro de las  
1
empresas. Vale destacar que el sector agrícola presente una gran variedad de área  
donde ellos se pueden desempeñar.  
El inicio de las actividades comerciales de una empresa familiar denota mucho de  
lo que será su cultura organizacional a largo plazo, por ende dentro de las empres  
agrícolas encuestadas se puede dilucidar que el rango de cantidad de personas  
Participación de la  
familia al inicio de la laborando dentro de la misma está comprendido entre 1 a 11 personas desde el  
empresa  
inicio de la actividad empresarial. Por ende se puede realizar una proyección de  
que conforme vaya pasando el tiempo dicha cantidad de familia laborando dentro  
de la empresa irá en aumento.  
La permanencia dentro de una organización se encuentra dada por un sin número  
de factores que variaran su importancia dependiendo de la persona que se  
encuentre en la compañía, sin embargo para las empresas familiares dicha  
permanencia muchas veces representa un reto, ya que las diferencias salen a la luz  
con bastante frecuencia. Por un lado existen conflictos por cómo se está dando el  
Continuidad en la  
compañía  
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manejo de ciertas áreas de la empresa, por otro lado la administración general en  
sí, o en muchos de los casos el trato diferenciado que es exigido por los familiares  
que se encuentran laborando.  
Esta pregunta es una de las más relevantes dentro de este proceso de investigación  
ya que denota claramente la ausencia de un protocolo familiar y de estatutos  
familiares dentro de la compañía, sobre todo considerando el hecho de que  
alrededor de un 80% de las empresas bananeras de la ciudad de Machala son de  
tipo familiar. Es decir que si el 94,83% no posee protocolo se deben tomar  
acciones inmediatas al respecto.  
Plan de sucesión y  
estatutos familiares  
El 55% de las empresas consideran que ellos pueden contar con un protocolo  
familiar dentro de un periodo de 4 a 6 años, lo cual podría ser un tiempo razonabl  
si las condiciones del mercado no fueran las que actualmente se presentan, por  
ende dicho tiempo podría ser bastante largo conforme la competencia podría ir  
respondiendo con mayor rapidez; es decir que el protocolo debería ser una medid  
de acción inmediata que prepare a la organización frente a cualquier tipo de  
eventualidad familiar.  
Tiempo para formaliza  
el protocolo  
Es muy poco el porcentaje de organizaciones que considera que el protocolo  
familiar no es importante para la gestión de la empresa, mientras que un 34,48% l  
ven como un aspecto de alta relevancia, por ende se podría deducir que el  
desconocimiento lleva a las empresas a dilatar tanto el proceso de elaboración de  
un protocolo familiar con toda la formalidad del caso. Así también la falta de  
profesionalización es otro aspecto que juega en contra de la dirección para poder  
implementar esta medida.  
Importancia de  
implementar un plan de  
sucesión  
Como se analizó anteriormente, un gran porcentaje de empresas se encuentra  
actualmente al mando del mayor Directivo que es padre fundador, por ende su  
crecimiento empresarial viene dado por la gestión que la cabeza de la empresa  
realiza para que se dé un progreso conjunto de familia y organización y de esta  
manera pueda responder a las demandas del mercado. También es importante  
Etapa en la que se  
encuentra la empresa  
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destacar que el 39,66% de crecimiento que se da por los hijos es muy significativo  
ya que datos estadísticos mundiales afirman que luego del cambio generacional, l  
empresas familiares atraviesan por tiempos difíciles debido al proceso de  
transición así como al acoplamiento del nuevo estilo de liderazgo.  
Desde luego la etapa del fundador es una de las más complicadas debido a varias  
razones, la primera de ellas es que es un negocio nuevo que recién inicia sus  
actividades, por ende el mercado y absolutamente todo resulta demasiado nuevo a  
momento de afrontarlo, así también es el fundador el primero en cometer errores  
administrativos, financieros, estratégicos y en general de toda índole, porque es él  
quien normalmente maneja el negocio por sí mismo. Cabe recalcar que  
coyunturalmente pueden afectar situaciones que se encuentren en el mercado com  
escases, crisis mundial, plagas, etc.  
Crisis en etapa de  
desarrollo  
Son muy extrañas las crisis que tienen cortos periodos de tiempo de duración, a n  
ser que se trate de una situación sumamente específica y de rápida acción, pero  
dentro de la muestra encuestada, la mayoría de los empresarios han tenido que  
afrontar crisis de entre uno a dos años representando así un 63,79%, sin embargo,  
Duración de la crisis el porcentaje restante del 36,21% considera que sus crisis han tenido un rango de  
duración de entre tres a cinco años. ¿Qué puede significar esto? que el mercado p  
sí mismo obliga a los propietarios de empresas familiares a responder en la misma  
medida en que lo haría una empresa de cualquier otra naturaleza y con mayor  
destreza competitiva.  
Prácticamente con el mismo grado de importancia se encuentran los clientes y los  
empleados con 34,48 y 32,76% respectivamente al momento de comunicar  
Socialización del plan cualquier proceso de sucesión debido al cambio de generación. Sin embargo los  
de sucesión  
proveedores no se quedan atrás porque al igual que cualquier otro integrante de la  
cadena de valor es importante que se mantengan al tanto de los cambios que  
atraviese la empresa.  
Fuente: Elaborada por el autor  
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Propuesta General  
Área  
Uso  
Administrativa  
Ayuda a mantener alineadas las nuevas adquisiciones, inversiones en bienes  
inmuebles y en general velar por el bienestar de la compañía y su mantenimiento.  
Dentro de la transferencia de control se encuentra también la transferencia de  
alcanzar presupuestos, volúmenes de venta y desde luego continuar con el  
crecimiento paulatino de la empresa.  
Comercial  
Talento Humano  
Financiera  
Establece los planes de carrera, bandas salariales, políticas de contratación y  
selección de los miembros familiares, así como los criterios para la desvinculación  
de la compañía en caso de cualquier evento.  
Establece los presupuestos generales de la compañía, así como la asignación de  
montos por retiro del fundador, alguna pensión de mantenimiento del fundador,  
presupuestos para la elaboración de nuevos proyectos por parte de la nueva  
dirección de la empresa.  
Operaciones  
Establece protocolos para la realización de la actividad económica, desde luego  
nada se encuentra escrito en piedra y se puede modificar conforme las demandas  
del mercado lo ameriten, pero al menos se debe garantizar que el sucesor mantenga  
el core business de la empresa.  
Si bien es cierto el plan de sucesión requiere de todo un proceso para su implementación, de la  
misma manera se debe tener en cuenta aquel tiempo de preparación para que el plan de sucesión sea todo  
un éxito. Dentro del proceso de planificación previa para la realización de un plan de sucesión se dan los  
siguientes pasos:  
Identificar a los aspirantes: Este es un paso muy importante para la compañía, ya que es el fundador  
el que primero identifica quien será su aspirante a sucesor, ¿siempre tiene que ser el hijo mayor?, pues  
aunque no es una regla, por lo general es lo que sucede, porque el hijo mayor siempre siente la presión  
familiar de hacerse cargo del legado que ha construido el padre, sin embargo existen casos en los cuales  
son los hermanos menores, o aquel familiar que por sus gustos le apasiona la actividad de la empresa y el  
fundador lo ve como un candidato en potencia.  
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Analizar y seleccionar al candidato: El proceso de análisis por lo regular es realizado también por el  
fundador y por los demás miembros de la familia que pertenecen al directorio, sin embargo dicho análisis  
no es algo reciente, porque se podría decir que la persona es analizada desde el momento que empieza a  
desarrollarse profesionalmente dentro de la empresa, es decir, el futuro directivo.  
En muchas familias se da el caso de que hay varios candidatos con igualdad de posibilidades para  
llegar a la dirección de la empresa, sin embargo siempre existe una que otra competencia, habilidad o  
rasgo que despunte.  
Preparación del aspirante: Una vez que se ha exteriorizado la decisión de escoger a cierta persona,  
esta se debe preparar integralmente, porque tiene varios frentes a los cuales debe responder. Por dicha  
razón a continuación se muestra un listado de competencias a desarrollar para con la familia, directivos y  
empleados:  
Tabla 2: Competencias de los sucesores  
Competencias para con la  
familia  
Competencia para con los Competencia para con los  
directivos empleados  
Solución de conflictos  
Motivación  
Facilidad de comunicación Liderazgo  
Enfoque a resultados  
Capacidad crítica  
Escucha activa  
Creatividad  
Adaptabilidad  
Compromiso  
Flexibilidad  
Integridad  
Sociabilidad  
Decisión  
Trabajo en equipo  
Fuente: Elaboración del autor  
Observación de acciones, reacciones y comportamientos: La observación por lo general además de  
realizarla el fundador, siempre va soportada de la experticia del departamento de talento humano, para de  
esta manera poder levantar un perfil integral del posible sucesor para un análisis que vaya más allá de los  
lazos de consanguineidad que se pueda tener.  
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Implementación del proceso de sucesión.  
Para la implementación de un plan de sucesión es necesario seguir los siguientes pasos, de tal  
manera que se pueda llevar todo el camino con total claridad entre los participantes tanto familiares como  
no familiares.  
Definición de misión y visión familiar: Como se explicó con anterioridad, la misión y visión  
familiar es el enfoque que como familia empresaria se le quiere dar a la empresa es decir ¿Qué es? y  
¿
hacia dónde? Se quiere llevar a la empresa familiar de la mano de los esfuerzos de los miembros  
familiares  
Preparar un plan de jubilación: A pesar de que es sumamente relevante, muchas veces es dejado  
de lado, ya que tanto la familia como los directivos particulares de la empresa se centran en la transición  
corporativa dejando de lado los planes del fundador, sus sentimientos y sus condiciones psicológicos con  
respecto a su abandono de la compañía.  
Es importante que se prepare un plan de jubilación atractivo para el fundador, de tal manera que  
pueda actuar como asesor externo, que aún sienta que su presencia es importante en la compañía y que  
sus empleados aún lo respetan.  
Inmiscuir a él o los aspirantes al proceso: Es importante que la sucesión sea comunicada desde un  
principio a las personas que se encuentran inmiscuida en ella, es decir que ni el fundador, la familia o el  
departamento de talento humano puede tomar acciones o realizar un plan a futuro sin antes haber  
comunicado de las proyecciones que se tienen con respecto de esa persona que es considerado como un  
candidato.  
Una manera bastante acertada para hacerlo es a través de una reunión con las importantes de la  
compañía y de la familia, de tal manera que se comunique la decisión como un consenso y la otra persona  
se sienta plenamente considerada para el puesto.  
Recorrer áreas del negocio por parte del sucesor: Desde luego el sucesor debe familiarizarse con  
todas las áreas de la compañía, para lo cual no solamente tuvo que haber empezado laborando en cada una  
de ellas, sino que debe prestar especial atención al funcionamiento global de la empresa, desde sus áreas  
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productivas hasta sus áreas de comercialización, financiera, etc. Sin embargo las áreas que son  
consideradas como estratégicas demandan de su mayor atención.  
Plan de comunicación inicial: Aunque posteriormente se explicará a mayor detalle el tema  
comunicacional, siempre es importante mantener informados a las personas que se encuentran en el  
círculo cercano de la sucesión acerca de lo que se encuentra ocurriendo, con una sencilla reunión será  
suficiente.  
Planeamiento estratégico del negocio junto con la sucesión: En este punto se debe hacer un  
nuevo planeamiento estratégico ligado a la nueva línea directiva que tendrá el sucesor desde que empiece  
a tomar el timón de la empresa. Esto incluye: análisis FODA-DODA, PESTEL, fuerzas de Porter,  
objetivos estratégicos (SMART), definición de misión y visión, estrategias empresariales y planes  
estratégicos  
Seleccionar al sucesor: Aunque parece una sencilla acción, es el resultado de un largo proceso, tal  
como se lo ha venido explicando en el desarrollo del presente capítulo, ya que dicha selección es el  
resultado de un sin número de esfuerzos familiares, empresariales y en general de todo el equipo de  
trabajo que se encuentra por detrás de la selección.  
Elaborar plan de desarrollo personal a la medida del sucesor: La sucesión en sí solo es el inicio  
del proceso, por lo que se debe tener la certeza de que el sucesor continuará con su preparación técnica,  
emocional y por competencias, es decir que el departamento de talento humano debe armar un plan de  
desarrollo a la medida, de tal manera que se potencia todas las cualidades del individuo, se realicen  
sesiones de coaching, mentoring, entre otros y así el sucesor sienta que conforme él o ella se esfuerza por  
el crecimiento de la compañía y el bienestar de la familia, también se da un crecimiento en sí mismo  
desde diferentes ámbitos.  
Definición del rol empresarial de otros miembros familiares: De acuerdo al comportamiento  
más común de las empresas familiares, es normal que en una de ellas labore una gran cantidad de  
miembros familiares, directos o indirectos, por lo que la alta dirección siempre siente que tiene ese  
respaldo, sobre todo si se consideran personas de confianza. Por tanto los roles deben estar muy bien  
definidos, con sus limitaciones y campos de acción.  
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Transferencia de propiedad y control: Dentro del área de la sucesión, es importante la parte legal  
también ya que desde luego con el retiro del fundado este debe dejar en claro y con el respectivo respaldo  
legal toda la transferencia de acciones, propiedades, cargos y cualquier otra cosa que amerite un trámite  
legal de por medio, esto resguarda no solamente al sucesor, sino también al directorio y a toda la familia  
en general.  
Creación de órganos de gobiernos y equipos de trabajo.  
Normalmente el éxito de una compañía depende de su equipo de trabajo y desde luego las empresas  
familiares no son una excepción, para lo cual se crean los órganos de gobierno tienen sus funciones  
determinadas dentro del proceso de sucesión, estos son: junta de accionistas, consejo de administración y  
directorio.  
Plan de comunicación formal a la organización acerca del proceso sucesorio  
Una vez que el plan de sucesión es todo un hecho este debe ser comunicado a personas que tienen  
una relación muy cercana con la compañía, de esta manera el proceso es más llevadero y menos repentino  
para todos, es por eso que se lo ha dividido en ciertos grupos:  
Empleados: La comunicación con los empleados se puede realizar por medio de campañas de  
correo electrónico mensual o quincenal, uso de la cartelera corporativa, redes sociales, comunicación  
directo con los jefes de área.  
Familia: la forma más efectiva es a través de la realización de un consejo de familia mensual donde  
se formalice todo tipo de información para su futura difusión en la compañía. .  
Equipo directivo: A través de las reuniones de directorio mensual o quincenal.  
Clientes: Circulares comunicacionales, campañas de mailing directo hacia los clientes,  
comunicación a través de la página web corporativa y de redes sociales. En el caso de los clientes más  
fuertes e importantes reuniones personalizadas entre el sucesor y el propietario de la otra empresa para  
aclarar cualquier duda que pueda existir.  
Proveedores: Circulares comunicacionales, campañas de mailing directo hacia los clientes,  
comunicación a través de la página web corporativa y de redes sociales.  
Discusión  
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Después de la realización del presente trabajo de investigación acerca de la relación existente entre  
los Directivos y la sucesión de las empresas pymes familiares de la ciudad de Machala y su ciclo de vida  
y con base en los objetivos planteados en el presenten trabajo, se concluye:  
El ciclo de vida de las empresas pymes familiares de la ciudad de Machala está en función del  
relevo generacional, lo cual quiere decir que las empresas irán avanzando en su ciclo conforme estas  
vayan cambiando la generación que se encuentra al mando, por lo que de las decisiones empresariales que  
tomen las nuevas generaciones dependerá la permanencia de la empresa en el mercado.  
El periodo de tiempo promedio que atraviesa cada generación con el ciclo de vida de la empresa se  
encuentra alrededor de 3 a 5 años, por lo que una misma generación puede atravesar varias etapas dentro  
del ciclo y tener la suficiente capacidad tanto como familia y como empresa para asumir dicha dificultad,  
crecimiento, mejora, etc.  
Dentro de la investigación realizada se identificó que las áreas que requieren de especial asesoría  
externa son dos: el área de producción y de comercialización, la primera de ellas al ser la base del negocio  
agrícola y por ser la clave para el despunte de la compañía y su posterior crecimiento empresarial, así  
también el área comercial permite hacer de la empresa un negocio sostenible en el tiempo, con clientes  
fidelizados y sobre todo con las estrategias adecuadas para la venta en diferentes nichos de mercado.  
Con respecto a la propuesta se recomienda realizar un seguimiento y una evaluación minuciosa una  
vez que se implemente el plan de sucesión y se elabore el plan de comunicación con su estrategia  
respectiva, ya que de esta manera tanto la familia, los empleados, clientes y demás personas que  
interactúan con la compañía se sienten involucrados en el proceso de cambio que se realice y en el  
crecimiento empresarial de la compañía y se da a notar que es un proceso transparente que se está  
desarrollando con responsabilidad.  
Por último el plan de sucesión permitirá a las pequeñas y medianas empresas del sector bananero  
afianzar sus políticas con respecto a los cambios familiares dentro de la compañía, que realizándolos de  
una manera adecuada y a través de una correcta estrategia de comunicación potencializa los resultados  
que se pueden alcanzar en la empresa.  
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Se recomienda realizar futuras investigaciones en el área de empresas familiares pero enfocadas a  
los diversos sectores más importantes de la economía tales como el camaronero, cacaotero, floricultor,  
entre otros, considerados al igual que el bananero como áreas económicas donde existe una alta presencia  
de empresas familiares, así también como las diferentes políticas públicas y familiares repercuten en el  
periodo promedio de vida de este tipo de empresas.  
Conclusiones  
El ciclo de vida de las empresas pymes familiares de la ciudad de Machala está en función del  
relevo generacional, lo cual quiere decir que las empresas irán avanzando en su ciclo conforme estas  
vayan cambiando la generación que se encuentra al mando, por lo que de las decisiones empresariales que  
tomen las nuevas generaciones dependerá la permanencia de la empresa en el mercado.  
El periodo de tiempo promedio que atraviesa cada generación con el ciclo de vida de la empresa se  
encuentra alrededor de 3 a 5 años, por lo que una misma generación puede atravesar varias etapas dentro  
del ciclo y tener la suficiente capacidad tanto como familia y como empresa para asumir dicha dificultad,  
crecimiento, mejora, etc.  
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